企业人力资源困惑 内部培养还是“空降兵”？

　　近日，在浙江大学管理学院MBA教育中心、浙江大学人力资源管理研究所主办的“2010中国人力资源发展与管理论坛(杭州)”上，来自正略钧策管理咨询的人力资源专家和浙大MBA的企业家校友们针对2010年中国人力资源市场和企业困惑展开了一场头脑风暴。

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　　模式之辩

　　内部培养PK“空降兵”

　　严进(浙江大学MBA教育中心副主任)：企业的人才梯队建设既有内部培养模式，也有“空降兵”模式。哪种模式会更好？更适合于我们企业？

　　郎越时(浙大MBA校友杭州猎人人力资源开发有限公司总经理)：人才是内部选拔还是外聘，这个问题各有利弊。现在人力资源管理对高端人才的一个做法是，如果内部具有良好培养能力，有人才储备计划，当事业发展，新的市场机会出现，新的战略需要有接班人的时候，人员可以对接上。但是，如果内部没有造血功能，没有一个良好的流程，可能会青黄不接，市场机会出现的时候不可能等待，必须采用猎头快速的到位，这就是外部聘用，很难说哪一个好。

　　即使企业有良好的组织造血功能，有非常好的培训机制可以快速成就一些高端人才，为未来的事业发展储备很多人才，但这是风险很大的事。人力资源猎头.这就相当于存货，它们的社会价值蛮高，但是你的投入产出比是不好的，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的，而且这个人才是不能储备的，他要有机会把价值体现出来，所以我们说要用供应链式的思路去解决。

　　企业也要考虑外部风险的不确定性。全部依赖外部“空降兵”也有问题，引进的人才对企业文化的认可是否足够？过于依赖外聘也可能加大高端人才“水土不服”的风险，进而影响其事业的发展。比较均衡的做法是两条腿走路，比如，人力资源规划方面的企业需求是十个事业部总经理，我可能只做五个内部培养，还有五个是外聘，两条腿走路，可能是比较稳健的做法。

　　史德华(浙大MBA校友中国联合工程公司党委副书记)：我们的HR希望把人一一划分，但是他不愿意被你判定他是不是人才。人才自己对自己有个评价，他认为我现在应该赚30万元或者50万元，你告诉他现在企业付不起，三年以后我给你那个位子，这个问题在人才梯队建设领域是非常关键的。我们可以招聘，HR可以搞计划经济，也要搞市场经济，这是个合拍的问题。

　　企业决策

　　内外部结合，适时选择

　　严进：研发人员是很难从外面直接去买到的，那么，对于企业家来说，人才梯队建设的问题究竟是怎么样处理的？

　　何迎春(浙大MBA校友坤和建设集团股份有限公司总裁助理)：每个企业需要人或者大量招人的时候，关键是看这个企业周期在什么时候。人力资源总监猎头.面临转型期时，企业一定需要大量的外部人才，因为原有模式下培养的人才不一定适合企业的发展。

　　我们企业的管理是双轨制，有的企业是多轨制。所谓双轨制，有些人员可以做干部，而有些技术人员包括我们销售人员就不一定能做管理者，这样通过专岗给他相应的待遇和福利。如果企业能留住人，双轨制或者多轨制的渠道是最好的。

　　另外，不管做外部引进还是内部培养的机制，企业要有一个清晰的战略。总体来说，绝大多数企业都会以企业内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才会想到外部招聘。

　　李群(浙大MBA校友信雅达系统工程股份有限公司人力资源总监)：什么时候我们更加适合外部招聘，什么时候又适合内部培养？如果说某些岗位，它的内生性比较强，与行业关联更紧密的，如市场营销、研发类岗位，我个人认为都是做内部提升和培训，通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。

　　等到我们职能的优化，或者职能的发育、新产业的培育等外生性机会出现的时候，原有的人才储备可能会满足不了行业和市场的需求，这时我们更多的是选择外部引进的方式。我们可以外包给猎头公司，也可以通过其他渠道来解决这个问题。猎头网.

　　内部提升方面，如果说强调跟我们企业有长期关联性这样的岗位，我觉得更多应该关注一个可持续发展，也就是说关注他和企业的融合度以及他对企业的忠诚度。我的意思是，要结合企业自身实际情况来有效组合这些要素去满足我们企业实际的模配。

　　公司困惑

　　创业元老与职业经理人的矛盾

　　严进：薪酬对企业的人才培养机制会起到哪些作用？薪酬未必都是促进作用，它也可能会带来负面效应，企业该如何去处理这个问题？

　　宋克春(正略钧策管理咨询合伙人)：问题是现在引进战略型人才，跟企业原高管之间有些冲突，这个怎么解决？我们发现外来的高端人才很多是更加关注文化与品牌，而不仅仅是薪酬。

　　在企业发展过程当中这个问题解决不了，人的问题解决不了，新的高管团队解决不了，这个企业发展潜力就不会很大。我认为这不是薪酬的问题，比如说家族企业宁愿把一些不是很合适的业务让他亲戚去做。有的还采用“金色降落伞”(按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定)的方式。总之，在企业发展当中，遇到管理瓶颈的时候，首先要解决的是个人和创业团队的问题。企业引进这些高端人才能不能做得下来、做得好，这也是高管团队对公司的一种文化和品牌的认可。

　　对这一类原始创业团队和新引进来职业经理人的矛盾，老板是很苦恼的，解决的方式也是多样的，薪酬只是一个要解决的问题，每个企业解决方式也不一样，战略发展要求也不一样。

　　史德华：空降兵和企业初创人士，老职工和引进的人要一视同仁，一样对待，如果说他现在不行了就是不行了，不行了可以用其他的办法养着他，不能用岗位来养着他，该挪位置还是要挪位置。

　　作为一个企业的管理者、作为人力资源管理者，你需要创造条件让他们和谐共处，目标是一致的，考察的结构也是一致的。现在开放了，不要去考虑他是昨天还是今天进来的，你要考虑此时此刻他就是企业的员工，这种思路比较合适。

　　郎越时：我觉得要从本源上来解决这个问题，首先是确定引进空降兵的时候，这些老团队必须达成共识。

　　第一要不要引进，这是要有共识的；第二怎么引进，引进什么样的人，对标准要有共识，引进过程中不是某一个人做决定，是一个团队在做决定，我们达成共识我们希望引进什么样的人、价值观、标准能力，如果大家都认可的，就像选美一样投票选择。

　　我们对空降兵要有点耐心，不需要他三个月、五个月做出惊天动地的事情，我相信这个人可能就会活下来，活下来以后就会慢慢发芽、长高、开花、结果，这就是双赢，还要给这个新来的空降兵一种长期激励。

　　企业如何批量造人？

　　严进：如果内部培养机制无法满足企业发展对人才的渴望，又该如何确保我们能找到大量的人才，并促使他们快速融入到公司里面来？

　　何迎春：在做大规模招聘之前，你要分析一下企业的优势在哪里。你在这个行业有没有竞争力，你的价值、你的文化有没有导向性。HR要把企业内部业务研究一下，尤其这个企业在这个行业竞争优势在哪些地方。

　　郎越时：一个公司真有这么大的需求，这还是个假想的问题。如果你的公司成长速度奇快，你的人力资源管理就还要加强。我建议企业要打造一个人才工厂，能够把人才像流水一样制造出来，这样法人人力资源肯定是成功的。我想只有那些很高端、很个性化的没办法通过自我生产来满足的，你就可以采用外部的方式来引进。当然，这个外部引进是一种方式，企业主通过自己的人脉资源，通过一些高端人才和协会去促进，还有内部人员的推荐，可以做悬赏、有奖的方式来寻找人才。最后，你要说真正做成等待人才发布一个招聘会，这个不可能的。哪怕你的公司是上市公司，你们的品牌很好，很多高端人才也不一定会来，一定是要你主动去请人，一定要去挖人，在这里等不好的，没有什么捷径可以走，一定要花心思去挖的。