金蝶中国 咨询服务事业部HR咨询总监邬文胜出席论坛，在“运营转型分”论坛中就“运营转型之人力资本提升”话题进行了演讲。
以下为演讲实录：
【邬文胜】：大家下午好！我讲话的时候大家可以放松一点，其实管理来说，我们思考的东西很多，我们每个人在做的时候，关注的是八个方面的不同点，我主要讲人力资源方面，主要讲战略人力资源管理体系的方法和看法。
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整个企业里大部分的时候谈的，我们讲是财务、投资的。财务上很多时候说怎么样去拿很多钱，怎么算好账，但是实际上很多资本，这三个基本是真正的在企业运作里去变的。马克思潘曾经说过拿到钱经过转换后再收到更多钱，货币资本变成运营资本的时候有三种无形的形式，全部没有在财务上表现，所以我们会看到很多大的企业有一个品牌溢价，这就是我们来看的重点。
这三个里面有一定关系，我们为了获得整个客户的关系资本，要关注两块一个是企业系统资本一个是员工人力资本，老总一直协调的就是这几件事，找到系统的、建立我的系统的企业王国，包括很多管理机制，各个方面、各个职能里都会存在系统性结构，这种结构包括我们的体系、IT、组织架构、流程都可以算做系统的资本。同时仅仅建立了这一个平台之后，没有人我们也无法运作，所以我们一定在市场上按照我们的想法去招到合适的人去运作资本。系统资本像一辆车，员工人力资本像驾驶员以及车队调度。这就是整个过程。
整个资本形态的形成
系统资本和人力资本结合起来去获取客户的关系资本，尽量长久和获得，使我们的陌生人变成客户最后变成朋友，一起建设未来的美好前景。
这是整个资本形态。
我们在做的过程中从资本形态到现在看待人力资源的同时，日常从事的工作和这些有没有关系？我们看到一些管理上的现象，主要分析一下在哪些地方花的时间是多少，有一个调查。调查里会发现大部分的时间是花在总务性的工作，包括开会、计算工资等等，实际上刚才谈到的两个，我们去建构我们的系统资本和人力资本的时间很少，一块在招聘上，招聘上花了13%的时间，培养人力资本里花了不到4%。还有一块是拟定制度，这个比较宽泛，包括组织架构、流程、管理制度、绩效制度，这块真正属于系统资本。我搭建了系统平台，大家会看到真正花在招募、形成人力资本的时间13%，真正培养、增加人力资本的价值花了4%，但是我们在真正的系统资本这一块，建构整个体系、建构流程、建构管理制度这一块，花了不到6%的时间。人力资源同时做的很多工作，和我上面讲的两个重要资本是不相关的。
怎么做呢？我们花了80%时间去从事和系统资本、人力资本建设无关的事，我们如何真正把系统和人员这一块能够做得更好。
我们提了一个问题，怎么做？我们通过战略人力资源管理建设致力于系统资本和人力资本；做的时候一定要想到从事的日常工作到底有没有和资产增值发生关系，你会有很多事务性工作去处理，但是如果这方面思考得更多，把时间放更多在这上面，你作为人力资源管理的价值会在企业里面得到显现。同时地位也会提高。
差异化是战略人力资源管理体系的核心
战略人力资源管理体系是一个框架，这个框架里大家会看到我们整个的体系里，有两个耳朵一样的，前面就是战略，所有工作都是围绕战略来做的，在战略里一直在讲的叫差异化，差异化是我们战略的核心，我跟别人有什么不同。这一点是需要通过体系完善的。体系过程中会涉及到五个方面，决定了我们整个机制上是否把我们的系统和我们的人才进行了结合。
大家可以看到战略决定了组织架构、组织体系里很多，我们讲架构、流程、职能方面、文化方面工作，我们协调起来以后，最后往日常工作落的时候往下落到岗位。整个管理里面所有的上层的，战略、组织、系统层面所有的思考如何建构系统，一定要落到员工来执行。
会涉及到很多和员工岗位设置有关，招人之前要思考的是绩效体系。绩效体系严格意义来说是两块来说，组织和岗位需求，管理里面比较容易忽视的，真正的绩效里强调的组织绩效，根据组织和岗位需要把绩效结果定出来，而不是针对人员的绩效。这个跟日常人力资源里很多考核是针对个人考核的有所偏颇，所以从上面做下来。
这三块定了以后开始下面这两块，前面见证了整个系统，系统结构以后把人员往里面放的时候根据岗位的要求来选人放上去的，但是因为我招了人，把人作为我们的对象，从外界拿过来以后面临着很重要的问题，就是上午谈到的人口红利。人口红利减少的时候，在队伍里会发现我们不是能够把所有人拿来用的，我们是跟别人在抢的。抢的过程中要实现战略如何从外在人才实施里、库里找到我们的人，必须想分配制度，就是薪酬制度。
一个人进到企业一定会问让我干什么、让我干得怎么样、给我多少钱。
因为我们要把人吸引到企业里来，和我们一起成就企业未来的梦想和愿景，要构建薪酬体系。全部做完以后才到员工本身的培养、开发、以及在企业里的成长。所有的过程只是把员工能够在企业里待得更长时间，使他最好资本化、成为真正的核心的人力资本。所以谈到在系统资本和人力资本两方面考虑战略人力资源管理体系的架构。
个性化需求实现差异化战略
这里面一定要强调两个比较重要的词，差异化和个性化，有时候企业很好，但是我们会发现有很多人进了企业，包括很多加盟金蝶的同事都是外企进来的。除了战略吸引力之外还有一个很大的吸引力就是个性化，金蝶的文化把很多人才吸引进来。满足人才个性化需求，最后实现差异化战略。
过程中介绍了战略人力资源体系，下面讲一下构建的步骤，一定是随需而变的，包括市场变化、竞争变化，包括公司本身寻求转型的变化。刚刚迟总讲了很多内容，我只列举了一些东西里，我们主要看一下，我们从战略开始的，战略和架构这块和我们前面谈的宏观的有关。组织流程到岗位到绩效薪酬是我们本身和人力资源相关的。
还有一个重要的，在上午白博士讲的，组织能力和员工能力。组织能力排在第一位，如何把我吸引到的人才能够组织到发挥他们的效用。这是很多时候需要靠我们的制度、靠我们的系统、靠我们的文化实现的。在这个过程中很多时候碰到的空降兵为什么在一个企业里死掉。不是因为这个人能力不强，而是因为他没有融入企业里，使个人能力没有形成组织能力、形成他的贡献，所以就被边缘化。这是需要思考的。
构建的时候一般的步骤是这样的，三个阶段、方案设计阶段、实施阶段，其实在所有的设计理念，我们认为调研分析阶段最重要的。也就是说需要对我们整个组织背景、发生的一些问题和差距以及相关原因找到对策以后，然后形成方案，具体找到原因以后解决问题，相对来说比较容易，因为我们借鉴了，金蝶一百万家客户基础，我们见到很多，各种各样方案都看得到，但是最重要是对症下药，我一定要知道企业面临具体的问题和差异在哪里，然后做方案设计。最后一个阶段是方案推行，刚才迟总说的组织变革的工作。这是所有方案一定涉及到更加适合自己的系统、以及员工的工作方法、态度、能力转变。
在整个背景调查的阶段真正明白的时候，了解企业的需求和员工需求，这是体系设计的基础，这里有很多层面，像中层管理者需求、员工需求，体系里一定要体现这个。宏观上建立体系是为了实现企业需求，但是我们的体系一定要有一定的柔性，我们要了解和尊重员工在企业平台上发展的个人的架构。如果体系很好但是就是让一个很好的人当一个螺丝钉，他作为人的很多东西没有得到满足，这是我们体系的一个重点，也是大家需要去思考的。
整个调研模型是这样的，其实从逻辑上我们人力资源里去探讨的我们系统上的资本各种构成模式都会谈到，像集团管控、组织架构、流程，但是是不是这些都要改呢？回到绩效差距的问题。我们思考的时候，一定从组织经营绩效、流程绩效、部门绩效、岗位绩效去思考，这四个层面出问题我们再思考到底是哪一个环节上出了问题，从中找到是组织架构问题、部门问题、还是薪酬问题，这里面变化一定是少的。像你去看病，医生只会告诉你哪些地方做调整，针对这些地方做某些模块的调整，这个过程中形成更强健的体制。
所以最后才能找到HR体系改善的切入点到底在哪里，做完这个才是真正的起点。所以不会去医院看到医生，排了一个小时，他看你两分钟给你开药，什么检验都没有，除非你很信，否则一定会对他有诟病，这是我们要强调的，一定要做好调研和分析。
做完调研和分析之后，在企业战略指引下做整体规划和建设，重点找出几个方面需要改的，进行调整，解决方案里充分体现刚才谈到的战略的差异性以及员工个性化需求。
这里举两个例子和大家分享，差异化和个性化需求，一个是关于组织架构设计的，我们主要考虑到战略驱动力以及绩效和风险。大家会看到图，这个图是根据企业规模，它的业务种类多少以及地区分布的差异，来形成对组织架构的排放，从开始的直线职能到事业部到分子公司，过程会看到沿着斜线是从集权往分权走。公司越大越需要分权。
在地区的架构，从局部区域走向全国市场甚至全球市场，会出现矩阵式的组织架构。产品类别深化之后会出现产品的架构，这个过程中我们强调一点，企业是主动的去寻求适合的组织架构，而不是没有一个最优的，而且在企业发展过程当中，在不同阶段，需要采用不同的架构。所以我们架构的变化，给大家一个宏观的指引。
再谈一下刚刚迟总已经谈到的，八个主题和各个方面，组织架构里设计，我们主要去强化在哪一方面，现在谈的比较多的是创新的主题，在科学、知识领域的。很多企业在过程中需要强调不同的，会后面给大家举一个例子，组织架构里到底要强化什么，在组织设计的时候，在人力资源分配的时候去强化的重点，跟战略相关的。
这里会讲几个驱动力，我们举例子大家更容易理解，关于市场驱动力，在竞争的时候，从市场里切块，变成企业里独占的市场氛围，像迪士尼，把主题公园从娱乐行业里切出来，在这个领域里建立了卓越的优势，以这个优势为主，做了很多商标授权、影视作品去卖，不断把它的主题公园核心价值分散、不断卖，卖电影、卖授权、卖各种文化产品全部出来。 在这一块里形成了商业模式的重要转变。
从产品型公司转向服务型公司需要考虑客户和市场驱动力
关于客户和市场驱动力，是从产品型公司转向服务型公司需要考虑的东西。针对人群提供核心理念、价值。比如强生，强生用品里产品很多，只是一种交易的模式，但是核心理念在安全。他针对的是使用人群里最重要的理念就是安全理念，把这个植入人心以后，和同类产品里，首选会选择强生。这是建立优势的过程。
产品驱动力不用说，像可口可乐竞争到激烈的情况形成了寡头甚至独占，中国比较好的就是王老吉，也是类似的，把这个产品做成完整的、有排他性的饮料。和其他的进行了重要区分，而且这个领域里跟风的凉茶都在低端。
服务驱动力就是星巴克，星巴克的服务驱动力讲的是和客户的亲和力，它是卖体验的，组织架构里很多东西，变成了单店运营模式，从治理结构、薪酬制度，做到以后六个月，员工从临时工到六个月可以分享它的利润，在薪酬上做了这种尝试。一个店在这里做可以分享到这些。我们讲这个店的发展，把员工人力资本固化到店里，因为他是最重要的。把人力资本概念用得更好。
产能驱动就是美的，美的靠什么赚钱？品牌只是一个方面，美的和海尔走向国际化有一个很重要的观念不同，海尔要让全世界都知道海尔，美的不是这样，美的所有品牌运作基本上在中国国内，其他往外的里面全部是买的当地品牌，不同国家买不同品牌。而且只做一件事，把自己的产能规模无限放大。不管产品卖的什么，最后卖的都是美的的东西，在这一块赚钱，通过整个规模上赚钱，美的在全国有十几个生产基地，就是因为做这个事，基地数量、布局以及核心资产的，关于研发、工程性的人员、形成了组织的人力。
科技驱动力，没有见到太多企业纯粹以科技驱动做公司。
自然资源我们可以比如说紫金矿业。
不同类型里我们强调的，一定要找到差异化因素，这个因素里做强了，其他九个方面表现只要跟得上就可以脱颖而出。你们的企业就能够成为领先的模式。
再讲一下薪酬体系，刚才组织架构里在哪里强化差异化和个性，薪酬体系里讲一个极端例子，苹果和山寨机，他们走的路线不一样，对于薪酬方案设计里有不同考虑，人力资源里讲发工资，苹果有五六个部门，发给研发和设计，同样在中国如果做山寨机，从岗位价值和组织部门里会产生差异，会把五千块钱给供应链总监。供应链总监能够在一个月内把所有的厂家、所有物料处置到位，这就是核心。领导的企业是向研发、工业设计人员倾斜薪酬，一般的企业会向供应链系统倾斜。这就是我们不同的，同样一万块钱，造成了最后整个人力资源在最后企业表现它的差异性。很多时候拿着竞争对手的薪酬制度都不能用，因为要去理解设计薪酬制度的时候对于竞争对手到底选择了什么战略，他的战略方向是什么，他是根据他的战略方向制定，所以人力资源管理里，整个方案里拿别人的你可以参考，永远都不能用，一用可能更惨。
我曾经碰到过一个企业，他在第二位，说拿华为的薪酬制度来用行不行，我说不行，我说你们的战略不一样，所以你们的薪酬不一样。
整个人力资源方案，包括我们在供应链、财务、IT里面很多东西，我们都去思考。希望大家带着战略差异化的概念去思考你的组织、你的部门职能以及绩效薪酬相关制度，是不是跟战略差异化相匹配。这就是我们讲战略人力资源管理体系重点。
最后给大家讲一点，我们整个这三个资本里，是通过战略人力资源体系构建系统和人力资源的资本，在这个过程中既要跟战略相关也要跟员工个性化需求相关。
所以展示一下其中的逻辑，整个管理体系为了做到两点，第一要保持员工的积极性，第二企业要成功大家会看到差异化和个性化，它们的逻辑是怎么样的？从员工到企业里寻求个人目标的实现，从而去建构个人需求的满足激励体系，以及建构一个公平合理的回报的薪酬体系。
从员工大家会看到因为要合理、公平回报员工，所以考核体系需要客观、公正、准确。同样为了达到绩效，一定要赋予员工相应的权力，我经常说作为一个部门经理如果不想干事不需要找老板要权力，你要办成这件事才能要相应的权力和资源。我们都是以绩效的要求来进行安排。
绩效这一块整个职责权利服从于企业战略、目标体系，同时符合企业文化追求，最后能够获得企业战略目标的实现。所以我们在人力资源管理里关注战略、同时关注员工，给我们所有的同事，希望你找到合适的、发挥你的平台，谢谢！
(来源：搜狐财经)
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